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2015年4月10日 (金)
Jenkins, M., & McDonald, M. (1997) Market Segmentation: Organisational Archetypes and Research Agendas. European Journal of Marketing, 31(1), 17-32.
ちょっと気になることがあって目を通した。論文自体は手に入らなかったが、ネットに落ちてたdraftで読んだ。
マーケット・セグメンテーションの実践を類型化する(記述的な)フレームワークを提供します、という論文。セグメンテーションに関する資料をみていると、横軸に組織へのセグメントの統合、縦軸に組織の顧客駆動性をとったマトリクスが載っていることがあるけど、その元になった論文らしい。
まず、セグメンテーションの理論的な「べき」論と実践とはかなりちがうよね、という話があって...
４つの事例を紹介 (きちんとした事例研究というよりは逸話の紹介)。
- 国際的航空会社。市場を主に地域でわけて、さらにファースト/エコノミークラスにわけて捉えている。つまり、セグメンテーションは組織の内部構造に規定されている。
- 肥料メーカー。市場を牧草用と耕作穀物用に分けている。つまり、セグメンテーションは組織の内部構造を横断しているが製品に規定されている。
- 銀行。顧客DBを基に複雑なセグメンテーションを構築しているが、製品そのものはそれとは無関係に開発されている。つまり、セグメンテーションは顧客を起点にしているが、マーケティング活動の機能に限定されていて、組織が外部世界をどう捉えるかという点には影響していないし、顧客に対して本当にインパクトを持っているプロセスには影響を与えていない。
- Burton Group [←英国の服飾小売業者らしい。現在はArcadia Groupというらしい。TOPSHOPというのがここのブランドのひとつで、ラフォーレ原宿にも店舗があったんだけど、この一月に突然閉店し撤退しちゃったらしい]。各ブランドは固有のセグメントを持つだけでなく、固有の組織を持ち、そのブランドの生存に集中している。つまり、セグメンテーションは組織構造を規定しており、従業員のパースペクティブに埋め込まれている。
というわけで、セグメンテーションの実践にはいろいろあって、次の2軸で整理できる。
- 顧客駆動的か。上の例でいうと、銀行とアパレルは、コトラー先生云うところの顧客グループとしてのセグメントに焦点を当てている。
- 組織への統合性。肥料メーカーとアパレルにとって、セグメントは単なる販売ターゲットとかじゃなくて、組織の本質的な一部分となり、戦略の基盤となっている。
というわけで、セグメンテーションの組織論的な元型(archetype)として次の４つを考えることができる:
- Sales Based セグメンテーション。顧客駆動的でなく、組織に統合されていない。例: 航空会社。
- Structural セグメンテーション。顧客駆動的でないが、組織に統合されている。例: 肥料メーカー。
- Bolt onセグメンテーション。顧客駆動的だが、組織に統合されていない。例:銀行。
- Strategic セグメンテーション。顧客駆動的で、組織に統合されている。
インプリケーション。これは記述的枠組みであって、どのタイプのセグメンテーションが望ましいのかは別の問題。今後の研究課題としては...
- 組織の構成がセグメンテーションに与える影響。
- 組織文化・マインドセットがセグメンテーションに与える影響。
- 産業文化・マインドセットがセグメンテーションに与える影響。
- 環境のダイナミクスや組織の変化によって、企業のセグメンテーションがある元型から別の元型に移動することがあるのではないか。
... イントロにこんなことが書いてあって、すごく面白かった。
この[従来の理論的な]議論は以下の点を想定している。まず、セグメントが客観的で同定可能な実在であり、すべてのマネージャーと組織が、それらの「世の中に」存在するセグメントを利用できる、という想定。そして、セグメンテーションとはマネージャーが市場における自らの効率性を最大化するために取り組むプロセスなのだという想定である。これらの想定に対し、2つのレベルで異議を申し立てることができる。第一に、セグメンテーションへのこうしたアプローチは、組織のケイパビリティや構造について明示的に考慮していない。[...] 第二に、セグメンテーションは実証的分析に先行して行われるプロセスというわけではなく、むしろ市場空間の見る上でのひとつのパースペクティブだとみなしうる場合もある。この観点では、組織は市場を多様なグループに分けることを通じて、自らの環境についての「理解」を得ようとしているのだということができる。
二点目を読んで大喜び。そうそう！そうですよね！
ときどき、消費者を統計的に分類しようとする私に対して「『実務的』なセグメンテーションには同定可能性と接近可能性と利益可能性と実行可能性が必須だ」なあんて、コトラーの守護霊インタビューのようなことを仰る方がいらっしゃるんですけど、接近可能性や実行可能性がない分類でも、消費者の多様性を理解するための視点として十分に役に立つことがある。それでその場の用が足りてしまうことも少なくない。さらに、その場の用が足りるかどうか、実際に分類してみせるまでは誰も判断できないことさえある。
別の云い方をすると、実務家が語る実務なるものをあまり信じてはいけない。実務というのは案外実務的ではない。優れた人であっても、自分が本当に行っていること、自分が本当に求めているものは、案外わからないものなのである。
ところで...
この論文は、マーケティング実践を記述的に類型化するという視点から組織論に踏み込んでいるところが面白いんだけど、マーケティングについて規範的に語る中で「組織かくあるべし」と踏み込む人も多い。ああいうマーケティング視点からの組織類型って、経営学的にもなんらかの実証的な対応物があるもんなんですかね？ たとえば、企業XXX社のデータを集めて調べたところ、消費者視点に基づき顧客セグメントに密接に対応する組織を構築している企業のほうが収益性が高かったですとか、持続的に成長してましたとか、従業員の抜け毛が少なかったですとか(すいません冗談です)、そういう対応関係があったりするのだろうか？ 申し訳ないですが、マーケティングの観点から見た組織のありかたの望ましさは、実は企業の業績や運命そのものにはあまり関係していないのではないか、マーケティング学者の「云いっぱなし」的組織論に過ぎないんじゃないか、という素朴な疑念を拭えない...。
いや、それはそれで別にいいんですけどね。「云いっぱなし」な理念型を提出するのも大事な仕事なのかもしれませんし、経営的なインパクトはとても小さいけどマーケティングの文脈では意義があるという概念だってあるのかもしれませんし。単なる好奇心であります。
論文：マーケティング - 読了：Jenkins & McDonald (1997) セグメンテーションの組織論的類型